文/劉仁傑、吳銀澤
東海精實管理專欄開闢6週年，擁有非常廣泛的讀者群。回應 公會理監事會提議，源自本欄的新書《面對未來的智造者：工 業4.0的困惑與下一波製造業再興》(大寫)，即將於10月出版。 本刊特別邀請企畫本書的劉仁傑教授與吳銀澤教授對談，分享 他們對於智慧科技與精實系統的前瞻洞察。
分類: MA2018
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【MA雜誌106期】2018年12月-東海精實管理專欄《豐田汽車公司的人才培育(3) ─做事熱忱的培育》
文/張書文
提到豐田汽車公司，大家最容易聯想到的是「TPS、精實（lean） 或Just In Time」等，與「如何有效製造」有關的詞彙，給人一種「豐 田公司只重視生產系統」的印象。但是這只是一個面向而已。豐田公司 之所以能夠不斷地提升該公司的生產力，最重要的關鍵在於「培育可以 自我思考、自主行動的員工」。亦即，豐田公司強大競爭力的源泉在於 「人才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養成可以獨立 思考，解決問題的know-how」。豐田公司是如何辦到的？
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【MA雜誌103期】2018年8月-東海精實管理專欄《理解顧客價值 實踐精實智慧製造》
文/劉仁傑、吳銀澤
1990 年以後,製造業逐漸移往中國,而到了 2010 年則出現製造回流原投資國 (Reshoring) 的新動向。近年來伴隨著 ICT 技術的發展,世界各國的製造業為了保持自身的競爭優勢,紛紛打出各自的創新策略。
2011 年德國吹起了名曲「工業 4.0」之後,美國的「先進 製造夥伴計劃」、日本的「產業復興計畫」、中國的「製造 2025」、韓國的「製造創新 3.0」、以及台灣的「生產力 4.0」 或「智慧機械」,製造創新策略論述,蔚為全球風潮。其中,以 物聯網為中心的智慧工廠,結合人工智慧應用和大數據分析的資 源開發,部份大企業展示了智慧科技應用的驚人進展,舉世注 目。
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【MA雜誌101期】2018年6月-東海精實管理專欄《美國智慧製造生態系統的發展與啟示》
文/邱創鈞
自2011年德國「工業4.0」的號角響起後，各製造大國陸續推出各自的工業 4.0版本，雖然各國的版本不同，但本質上都指向同一個核心議題，就是智慧製造。本文探討美國如何整合產官學研資源與善用聯盟機制以發展具有美國特色的智慧製造生態系統，並探討他們的發展策略對台灣製造業有甚麼樣的啟發。
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【MA雜誌102期】2018年7月-東海精實管理專欄《德國工業4.0的動向和實踐意涵》
文/劉仁傑、吳銀澤
德國政府於2010年提出《高科技策略2020》11大專案，預定投資2億歐元，提昇製造業的電腦化、數位化和智慧化，跨越了其中的複數項目。2011年德國科技院(ACATECH)啟用工業4.0名稱，在2011漢諾威工業展結合其發展構想與主流企業的實物展示，一舉成名。在德國政府的提倡與號召之下，以機械暨製造企業協會（VDMA）為中心，產官學研合作設立工業4.0平台組織，推動產業和企業的工業4.0計畫。而德國電氣電子暨資訊技術協會則發布了德國首個工業4.0標準化發展路徑圖。
德國梅克爾政府用行銷觀點帶動智慧化基礎建設，由國家政策帶動企業投資，強化基礎建設，具備強化新型價值創造的目的。其中，相對於在ICT領域領先的美國和韓國等企業，試圖以製造服務化與智慧工廠強化價值創造，達到可持續發展其製造產業高競爭力的目標。本章首先概述其基本構想與推動過程，整理德國工業4.0的全貌，並引用最新的動向調查，最後彙整其實踐意涵。
【MA雜誌102期】2018年7月-東海精實管理專欄《德國工業4.0的動向和實踐意涵》
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【MA雜誌100期】2018年5月-東海精實管理專欄《實踐中國製造2025的海爾互聯工廠》
文／巫茂熾
海爾透過互聯工廠來實踐,從大規模製造轉為大規模訂製 (mass customization)的製造變革。海爾已經實現中國製造2025的 夢工廠,包括青島空調、青島熱水器、鄭州空調、瀋陽冰箱和佛 山洗衣機,五個產品工廠,以及青島模具、費雪派克電機,兩個 模組工廠。
2018年三月,在知名工具機大廠安排下,一起參訪海爾青島 中央空調智慧互聯工廠,傾聽互聯工廠對工具機智慧化的要求。 工廠大廳用「海爾精神:誠信生態、共享平台」,「海爾作風: 人單合一、小微引爆」這兩句話迎賓。這十六個字,詮釋開放創 新平台和互聯工廠的價值:海爾將員工與客戶連起來,內部營造 創客環境,以創造顧客價值為目的,透過互聯網將企業內外資源 整合的流程,建構與顧客、供應商、員工、企業共享共創共贏的 生態系統。
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【MA雜誌99期】2018年4月-東海精實管理專欄《台灣精實智慧製造的實踐》
文/劉仁傑
2017年12月一個知名企業集團邀請演講,在演講前特別聽取 三家所屬企業的生產變革報告。其中,被認為集團中比較突出的 A公司推動TPS已6年,宣稱最近3年聚焦於IT應用與智慧製造。 然而,從消除浪費的精實變革觀點,儘管現場設有一些IT顯示 板,現場流程改善卻裹足不前。
我在回應時首先提出:「使用很多IT工具這件事不能說好或不 好,端看是否達成目的?」接著我引用現場實際看到的流程浪 費,總結我的評論:「追逐流行,錯把手段當目的、未致力於解 決問題。
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【MA雜誌98期】2018年3月-東海精實管理專欄《由中階管理層主導TPS改善活動》
文/桑原喜代和
TPS是以製造現場的改善活動為基礎,為了有效實行這個方式, 必須以現場人員的理解與參與作為前提。以由上而下(Top Down) 的方式接收上層推進的意向導入TPS,在現場以由下而上(Bottom up)的方式,讓公司全體開始實行TPS。
在製造現場當中,為了實現TPS與提升水準,不斷地進行各種不同 的改善工作,從今天到明天,從這周到下周,從這個月到下個月,為 了變得比現在更好,不斷努力地持續進行。「KAIZAN」(改善)是 世界共通的語言,世界各地的現場一直在進行「KAIZAN」。為了使 改善活動更具效果、不會停滯不前地持續進行,我們提倡由中階管理 層主導TPS改善活動。